Ledarskap för förändring och innovation

Ledarskap är centralt för ett företags förmåga till innovation. Men 70 procent av förändringsprojekt i organisationer misslyckas. Hur kan ledarskapet utvecklas för att bättre driva utveckling?

Photo by Eden Constantino on Unsplash

I en värld av ständig förändring blir förmågan till utveckling i organisationen avgörande för om man ska lyckas skapa nya produkter och tjänster eller om man ska stagnera. Idag läggs mycket tid och kraft läggs på att man ska framstå som innovativ. Det kan vara genom strategier och policys eller genom nya tjänster med titlar som kopplar till innovation, förnyelse och förändring. Men om 70 procent av förändringsprojekt i organisationer misslyckas så borde det finnas stor potential till förbättring. Hur går man från ord till handling?

För några år sedan gjorde jag ett uppdrag som handlade om hur man skulle kunna utbilda ledare för att driva kreativa organisationer i allt mer föränderlig värld. En genomlysning av de bästa utbildningarna i världen ledde till ett förslag för en master/executiveutbildning skulle kunna byggas upp.

Det finns ett antal faktorer som gör ledarskap för förändring till ett högaktuellt och också till ett svårare ämne. Det är utvecklingen dels utanför organisationen och dels inom densamma.

Gränsen mellan näringsliv och stat grumlas

Först är det vad företag egentligen ska vara. Den tidigare uppdelningen som fanns mellan näringslivet (tjäna pengar) staten (sätta regelverk och med skatt driva offentlig verksamhet) luckras upp. Företag förväntas inte bara leverera avkastning till ägarna och lyssna på medarbetarna utan man förväntas också agera politiskt. Det kan handla om att jobba politiskt med ESG, lobba för subventioner eller att verka för eller mot vissa partier. Samtidigt börjar fler stater att mer aktivt subventionera vissa branscher och ibland agera protektionistiskt. USA:s Inflation Reduction Act och EU:s arbete med strategisk automni är exempel. Geopolitik får också större betydelse på globala värdekejdor.

Företag har då plötsligt många fler frågor att hantera. Det räcker inte att ha koll på kunder och konkurrenter, man behöver också ha ännu bättre kunskap om externa faktorer som påverkar verksamheten i hela värdekedjan. Att tillsätta personer med uppdrag att kommunicera med omvärlden i olika frågor blir viktigt.

Byråkrati och tomt arbete i organisationen

Förändring känns och i organisationer finns ett naturligt generellt motstånd mot förändring. Istället för att prioritera om internt när nya frågor dyker upp kan man tillsätta nya personer som kan skriva strategier och kommunicera att man jobbar åt rätt håll. Att hållbarhetschefer t.ex. ofta finns på kommunikationsavdelningar istället för i den operativa verksamheten är exempel. I kommuner kan det handla om att man tillsätter diverse strateger och samordnare. Vet man inte hur man ska hantera en fråga som kräver förändring så kan man i alla fall visa att man jobbar med frågan.

Fler stabspersoner som ska driva diverse frågor påverkar givetvis kärnverksamheten. För att minska osäkerheten kan företag då bli allt mer byråkratiska. Managment blir en ideologi som skapar en förvaltningskultur. Entreprenörsandan och utrymmet för att tänka nytt försvinner när allt mer arbete ska bli förutsägbart genom mer uppstyrda arbetsprocesser eller certifiering av verksamheten enligt någon standard. Kontrollen ökar, nya KPI:er ska införas och allt ska rapporteras. Det skapar byråkrati som inte driver utveckling. Företagsledare blir då snarare tjänstemän än drivande entrepenörer.

Det finns en hel del litteratur som beskriver det “tomma arbete” som blir allt mer vanligt i organisationer. Innovation Illusion - How so little is created by so many working so hard (Erixson/Weigel) beskriver den större förändringen i västvärlden. Dumhetsparadoxen -den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar (Alvesson/Spencer) beskriver hur frånvaro av reflexivitet, dvs. att inte ifrågasätta dominerande tankesätt gör att ytan blir viktigare än resultatet. Regler är regler och innvationsförmågan försämras.

Men skulle inte innovation lösa alla våra samhällsproblem?

Ledarskap är nyckeln

Idag när organisationer är mer mångfasetterade och har allt fler specialister funkar gamla hierarkier allt sämre. Dels är det svårt att styra experter och det behövs mer samarbete mellan stuprören för att kreera det nya.

Om man för tjugo år sedan i en hierarki kunde köra tydlig “command and control”-management så är dagens mer rörliga och röriga organisationer inte möjliga att styra på samma sätt.

Organisationer kommer alltid att vara på väg och för att lyckas med förändring behöver man övertyga medarbetare om vägen framåt. Idag behövs ett ledarskap som kan agera coach och sammankopplare i organisationen och få alla att gå åt samma håll.

Det finns en uppsjö managementteorier och konsulter som har lösningen på detta. Men det kokar till sist ned till ett antal centrala teman. Citatet “Culture eats strategy for breakfast” som brukar tillskrivas Peter Drucker sammanfattar det rätt bra. Det är det praktiska ledarskapet som driver kulturförändringar och skapar resultat, inte ytterligare ett dokument. Alltså att vara en föredöme.

• Tillit blir centralt för att lyckas. Blandade kompetenser i team som har stora frihetsgrader brukar leda till nytänk. Olika delar av organisationen behöver kopplas ihop.

• Ledare behöver bidra med hela bilden för att medarbetare ska komma upp ur ur stuprören och se sin roll i helheten. Att hela tiden kommunicera vart vi ska, framsteg på vägen och vad som är viktigt nu är en nyckel.

• Ledare behöver hela tiden sätta ramar för verksamheten och våga släppa makt till andra. Man kan ställa krav på resultat men måste också vara öppen för misslyckanden.

Ledarskap kräver mod, management kräver en regelbok

För att lyckas med förändrings- och utvecklingsarbete krävs mod och långsiktighet. Kulturförändringar går sakta och sker i verksamheten, inte i strategier och policys. Det är betydligt svårare att driva igenom kulturförändring än att som chef skriva arbetsprocesser och regelverk. Men nytänk kan inte kommenderas fram.

Personer i chefsställning som verkligen är ledare är betydligt färre än de som är “managers”. Kanske är det därför bara tre av tio förändringsprojekt faktiskt lyckas. Med bättre ledare borde potentialen vara stor för företag och samhälle ska utvecklas med innovation.

Så vad hände då med mitt tidigare uppdrag om att föreslå hur master- och executiveutbildningar skulle kunna utvecklas? Finansiären tyckte det var intressant men de svenska lärosätena var ointresserade eftersom förslaget kopplade till att utveckla utbildning och inte forskning. Men att få universitet att driva utveckling är en annan fråga.

Ledarskap för förändring är lätta att prata om men få individer är riktigt duktiga på det i praktiken. Så visst behövs utbildning som ger insikter och perspektiv, men framför allt behövs mod.