Att utveckla nya affärsmodeller - lätt att säga, svårare att göra
I debatten om innovation, delningsekonomi, digitalisering och hållbar utveckling kommer ofta behovet av nya affärsmodeller upp. Genom att t.ex. sälja en funktion istället för en vara så sker affären på ett annat sätt. Spotify, AirBnB och Über nämns ofta som exempel. En artikel av C. Christensen m.fl. i MIT Sloan Management Review drar lärdomar av 10 misslyckade och 16 lyckade försök till att utveckla nya affärsmodeller.
Först, alla affärsmodeller består av fyra komponenter. De är:
1. Kunderbjudandet - att lösa ett problem för kunden.
2. Resurser - medarbetare, teknik, utrustning varumärke m.m. som behövs för att skapa kunderbjudandet.
3. Processer - sätt att konsistent jobba med återkommande uppgifter som tillverkning, budgetering, planering etc.
4. ”Formeln” för vinst - tillgångar och fast kostnadsstruktur och de marginaler som behövs för att täcka dem.
Enligt Christiansen m.fl. så går ett företag igenom tre steg i att utveckla en ny affärsmodell där delarna ovan kombineras:
I. Skapandet av kunderbjudandet, dvs. snappa upp vad det finns för jobb att göra för kunden. Detta steg involverar också att avsätta resurser och kräver stor flexibilitet (1,2).
II. Klara av att vara fortsatt innovativ och skala upp produktionen. Detta handlar om att utifrån kunderbjudandet och de resurser man har skapa processer för att kunna svara mot ökad efterfrågan och kanske också konkurrens (1,2,3).
III. Öka effektiviteten när lönsamheten börjar går ned p.g.a. bl.a. konkurrens. Då behöver formeln för vinst ses över och hur kostnadsstrukturen och marginaler tas ut. Går det bra ökar lönsamheten och cash flow kan användas för strukturaffärer och uppköp (1,2,3,4).
Artikelförfattarna drar några lärdomar från sina case. Först, företagsledningen måste tidigt se över om den nya möjligheten man vill skapa är förenlig med prioriteringarna i befintlig affärsmodell. Man måste också analysera hur den passar med befintlig affär. Det är vanligt att man försöker driva den nya affärsmodellen i befintliga strukturer. Då är risken stor att kunder och medarbetare inte känner igen sig och den nya affärsmodellen misslyckas. Därför bör utvecklingen ske fredat från den nuvarande affärsmodellen t.ex. i ett nytt bolag.
En annan lärdom är att det ofta är lättare att lyckas med en ny affärsmodell om man fokuserar på att skapa en helt ny istället för att ändra i den affärsmodell man har.
Att företag har en inbyggd ”motor” för affärsutveckling är avgörande för långsiktig konkurrenskraft. Fem faktorer som forskarna lyfter fram som viktiga i detta är att:
- Ha koll på framtiden och hur olika delar av organisationen förhåller sig till den.
- Samarbeta med kunder, entreprenörer m.fl. som kan ifrågasätta och bidra med helt andra perspektiv.
- Starta nya företag eller affärsområden för att utforska nya möjligheter.
- Motstå frestelsen att lägga in nya affärsmodeller i befintliga enheter.
- Uppköp och sammanslagningar kan bidra till att utveckla nya affärer.
Så vad är slutsatsen av denna sammanfattning? I policydiskussioner kommer ofta behovet av nya affärsmodeller upp och ses som ett sätt att skapa hållbar utveckling, digitalisering etc.. Att skapa kundnytta och utveckla affärer är dock ett jobb för företag. Politiken har andra roller och kan bidra genom att t.ex. öka efterfrågan genom innovationsupphandling. Men viktigast av allt är att se till att regelverk och incitament inte hindrar utvecklingen av nya affärsmodeller för digitala, hållbara eller innovativa lösningar. Det kan vara bra att ha i bakhuvudet för att bli konkret i olika policydiskussioner.
Läs "The hard truth about business model innovation" av M. Christensen, T. Bartman och D. van Bever på länken ovan.